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1、品牌競爭格局趨勢總結(jié)
2016年4月，美國研究機構(gòu)CBInsights發(fā)表了一篇研究，講解了消費品巨頭P&G被眾多細分賽道新品牌圍攻的競爭格局。5年后，隨著中國消費零售市場的發(fā)展，中國本土的新消費也在快速崛起并對巨頭們發(fā)起了同樣的挑戰(zhàn)。
a.小滲透品牌將會占據(jù)更多市場份額
在這樣一個背景下，我們判斷，未來在國內(nèi)，小滲透品牌將會占據(jù)更多市場份額。
何為小滲透品牌？一般而言，它來自某一細分類目，可能是二三級類目里的一個佼佼者，年營收規(guī)模和傳統(tǒng)品牌的50-100億相比，只有5-20億。
在銷售則策略上，它覆蓋主要線上渠道，線下進入新興連鎖渠道，開設(shè)數(shù)家精品直營旗艦店；在營銷策略上，它以數(shù)字廣告為主，種草營銷為輔。
而小滲透品牌之所以可以興起，從大趨勢上來看，消費零售市場進入了供大于求的狀態(tài)，同質(zhì)化競爭越來越嚴重，逐步進入買方市場，因此，消費者主權(quán)和個性化需求也在逐漸加強。
消費零售品牌運作的核心對象正在從以“渠道”為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;用戶”為中心，甚至連傳統(tǒng)品牌也在快速迭代自己的產(chǎn)品或拓展更多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
b.新品牌集結(jié)成團，老品牌展開陣地
我們測算了新品牌的數(shù)量，以天貓店的邏輯來看，每年有超過5 萬個新品牌產(chǎn)生，而一年后的死亡率大概在一半以上，這是一個相當高的比率。所以，第二個品牌競爭趨勢為，隨著紅利期的結(jié)束，新品牌也在不斷集結(jié)成團，老品牌則展開陣地。
例如完美日記旗下已經(jīng)有近10個品牌；元氣森林集團涉獵酒、酸奶、功能飲料，包括各類投資等；喜茶也開始做“喜小茶”瓶裝飲料。
傳統(tǒng)品牌陣營大，不會親自調(diào)投，但它們轉(zhuǎn)而投資并購很多其他產(chǎn)品和企業(yè)，以延長自身的產(chǎn)業(yè)鏈。例如絕味鴨脖作為A股上市公司，專門成立網(wǎng)聚資本去布局餐飲產(chǎn)業(yè)鏈；可口可樂和蒙牛合資成立一家新公司，將Fairlife牛奶引進國內(nèi)。
c.新品牌“飛蛾撲火”，老品牌“負重轉(zhuǎn)型”
疫情之后，各大賽道的格局都出現(xiàn)了很大變化，可以說是“百年未有之大變局”——原材料價格、人力成本、獲客成本都在上升，而內(nèi)需外需卻沒有顯著上升。
所以，實體性的費零售行業(yè)正在面臨非常大的挑戰(zhàn)，同時每天還有大量資本快速涌入?？梢哉f，新品牌的困境在于盈利難：成本太高，護城河太低；傳統(tǒng)品牌的困境在于渠道轉(zhuǎn)型難：傳統(tǒng)渠道效率下降，ROI下降。
2、消費者主權(quán)時代的增長策略趨勢
策略變遷上我們還是基于人、貨、場進行研究，貨為產(chǎn)品，人為營銷，場為銷售渠道。
a.產(chǎn)品增長力（貨）
在產(chǎn)品端，我們認為，第一，體驗價值決定品牌的天花板；第二，供應(yīng)鏈能力決定品牌的地板。
為什么這么說？首先，消費品公司其實是個文化站，而不是生產(chǎn)型公司，它需要通過故事把自身的獨特價值講出來。當然，最終拼的還是供應(yīng)能力，例如原材料、生產(chǎn)廠商、產(chǎn)品專利等。
元氣森林最早用別人的工廠，但發(fā)現(xiàn)一到夏天就容易斷貨，因為工廠在產(chǎn)能緊張時會優(yōu)先生產(chǎn)自家產(chǎn)品，后才自建工廠。
此外，我們看到，國內(nèi)的很多護膚品牌在短時間內(nèi)都無法超越國外品牌，因為在研發(fā)技術(shù)上還不夠硬，但是它們將大部分錢都花在了流通環(huán)節(jié)上。
因此，我們認為，絕大部分的消費型企業(yè)需要用互聯(lián)網(wǎng)式的數(shù)據(jù)驅(qū)動、試驗驅(qū)動思維去不斷地提高產(chǎn)品的體驗價值，或者深耕自身的護城河，在原料、配方、生產(chǎn)商、專利技術(shù)上有不可比擬的優(yōu)勢。
b.營銷增長力（人）
上次分享我們已經(jīng)提到，在過去的幾十年里，人們的上網(wǎng)時間不斷增長，用戶數(shù)據(jù)也隨之呈現(xiàn)指數(shù)型增長，但實際購買力卻并無太大變化，由此我們可以得出結(jié)論——營銷已經(jīng)從競爭消費者的LTV（lifetime value），進入到先一步搶占用戶注意力。
那么，整個營銷便必然成為內(nèi)容工廠的邏輯。在這個邏輯之下，我們將之拆分一下，可以得出增長公式=頁面訪問總時長=頁面數(shù)量*每個頁面訪問次數(shù)*頁面停留時間，也就是頁面要足夠多，足夠吸引人，使得頁面被訪問的次數(shù)增多，停留時間變長。
接下來的問題就是，如何生產(chǎn)更多頁面？在過去的大滲透時代，是CMO帶著4A廣告公司做內(nèi)容，這種方式在當下的成本顯然太高，而且頁面數(shù)量也顯然不夠。接著，品牌開始讓明星、促銷員成為內(nèi)容生產(chǎn)者，進入了全員營銷KOS時代。到了現(xiàn)在，除了以上的參與者，還有KOL、KOC，或許我們會面對一種終極情況——每位消費者都進行內(nèi)容生產(chǎn)。
由此，我們認為，企業(yè)的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)閲@一條內(nèi)容主線或一個品牌調(diào)性動員全員生產(chǎn)內(nèi)容。
這里面有幾個關(guān)鍵點，首先要把中心化內(nèi)容生產(chǎn)體系變成由各個類型的內(nèi)容生產(chǎn)者組成的一個共創(chuàng)體系。其二，如果要省錢，需要用會員福利、產(chǎn)品嘗新來置換營銷內(nèi)容。其三，篩選核心內(nèi)容生產(chǎn)者，做圈層共建，持續(xù)維護關(guān)系。
那么，如何高效地在各個平臺分發(fā)頁面？首先要根據(jù)目標用戶的上網(wǎng)習慣選擇曝光渠道，再根據(jù)曝光效果不斷迭代內(nèi)容素材，做到數(shù)據(jù)驅(qū)動和實驗驅(qū)動，最后還要學習平臺上其他品牌的最佳實踐，參與官方扶持活動。
此外，我們再來談?wù)勅绾卧黾禹撁娴耐Ａ魰r間。第一是要使用多種多樣的媒體形式，第二是要使用Inbound Marketing（軟廣），無論是學術(shù)營銷還是娛樂營銷，內(nèi)容的目標是要幫助用戶解決問題，第三是要加強文化屬性。
c.運營增長力（場）
關(guān)于場的一個最大變量是全渠道時代的來臨。
全渠道指的是無論選擇幾個渠道，都要進行用戶畫像的識別，全方位收集用戶數(shù)據(jù)，了解他去了幾個不同的平臺，為他提供一個無縫鏈接。
國內(nèi)目前的主流渠道有貨架電商，包括阿里巴巴、京東和拼多多；以抖音、快手、小紅書為首的興趣電商；基于關(guān)系鏈的社交電商，如微信小程序；還有美團同城零售，我們認為同城零售一定是未來的一個方向；最后還有零售終端門店，在中國形成了一個非常復雜的銷售網(wǎng)絡(luò)。
3、以用戶為中心的數(shù)字化系統(tǒng)趨勢
一般來說，一個企業(yè)會同時使用多個系統(tǒng)進行管理。在企業(yè)內(nèi)部，此前大量的系統(tǒng)會用于流程管理，但在未來，所有的流程和組織都會逐漸聚集成以用戶為中心。
在這樣的時代，就不再是簡單衡量ROI了，而是衡量ROE，也就是與用戶進行互動，用戶能得到多少利益，企業(yè)又得到多少回報。
我們認為，絕大部分企業(yè)未來會將所有系統(tǒng)串聯(lián)起來，稱為CEM（Customer Experience Management）客戶體驗管理。
事實上，目前很多企業(yè)圍繞人貨場都有類似的系統(tǒng)，“人”的會員系統(tǒng)，從CRM進化為具有關(guān)系鏈的SCRM，承擔起更多的互動和服務(wù)，給消費者帶來個性化的體驗。“貨”的交易系統(tǒng)，從POS機進化為小程序和電商。“場”的促銷員系統(tǒng)，從物理空間的促銷員進化為全時全域促銷員。
注：文/增長黑盒，文章來源：增長黑盒Growthbox(公眾號ID：growthbox2)，本文為作者獨立觀點，不代表伊禾農(nóng)品立場。
